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美國貝翰文大學工商管理博士校友羅華剛談：從美的成功實踐看提升組織力的底層動力   本文作者羅華剛為-美國貝翰文大學DBA（工商管理博士）項目二期班學員，前美的集團資深高管，擁有十余年企業(yè)戰(zhàn)略運營、投資管理和數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。文章根據(jù)羅華剛在中國合伙人研究院大會的發(fā)言整理，主要探討提升組織力的底層動力是激活人性激發(fā)善意，實現(xiàn)員工潛能最大化。以下，enjoy~

美的在過去的十年前間營收增長三倍，利潤增長4倍，底層原理就是堅持7+3機制，激活組織，激發(fā)人性的善意和潛能，實現(xiàn)人的價值最大化，從而實現(xiàn)卓越績效。德魯克認為：管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意和潛能。

今天要探討的主題是：提升組織力的底層動力是激活人性激發(fā)善意，實現(xiàn)員工潛能最大化。

根據(jù)《臺灣時報》2020年統(tǒng)計：在90后群體中，有過創(chuàng)業(yè)夢的年輕人占比高達94%，這說明：從個體的角度看，大部分人都希望通過創(chuàng)業(yè)這條路徑，彰顯個體價值。
 
這兩點說明同一個問題：無論是站在組織角度上，還是站在個體的角度上，價值創(chuàng)造能力最大化是所有人的愿望。

前者是為組織創(chuàng)造價值，后者是為個體創(chuàng)造價值，但如果前者不能滿足后者的訴求，組織中的人之潛能和創(chuàng)造力，是很難被激發(fā)出來的。

因此，在現(xiàn)代組織中，是否存在一種模式，既能激發(fā)人的潛能為組織創(chuàng)造最大價值，又能實現(xiàn)一個老板變成多個“老板”，單一產(chǎn)業(yè)成功升級為“多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”，實現(xiàn)艦隊化經(jīng)營？
當然有，這就是事業(yè)合伙人模式！
 

什么是事業(yè)合伙人？
絕大多數(shù)人認為：事業(yè)合伙人就是股權(quán)激勵，然而這僅僅是一種狹隘的理解。
實際上，廣義上的事業(yè)合伙人是一種機制，是對企業(yè)里特定人群進行全方位、全周期的潛能和善意激發(fā)，實現(xiàn)人的價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

這種機制在成功的企業(yè)中比較常見，例如美的“7+3”機制、華為“以奮斗者為本”機制、丹納赫DBSO管理系統(tǒng)。一般來說，是指通過一系列制度性安排，通過系統(tǒng)化的機制設(shè)計，實現(xiàn)富有彈性的知識資本最大化價值創(chuàng)造，從而最終實現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量提升、多元化經(jīng)營及可持續(xù)性增長。

今天的分享主要聚焦于廣義上的合伙人。

如果用一句話來說，合伙人機制就是通過責權(quán)利的安排，讓打工者成為“創(chuàng)業(yè)者”和“生意人”。

為什么要實施事業(yè)合伙人激勵機制？
合伙人機制本質(zhì)上是為了激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人團隊里產(chǎn)生內(nèi)部企業(yè)家以更好地經(jīng)營企業(yè)。
如何定義內(nèi)部企業(yè)家，先得了解什么是企業(yè)家精神？

站在社會和國家的角度，中國官方定義為9句36字：愛國敬業(yè)、遵紀守法、艱苦奮斗、創(chuàng)新發(fā)展、專注品質(zhì)、追求卓越、履行責任、敢于擔當、服務(wù)社會。
如果從微觀企業(yè)的角度看，企業(yè)家精神則更聚焦于追求可持續(xù)增長和基業(yè)長青，可歸納為六大特質(zhì)：基于擺脫經(jīng)驗的自我否定，基于成長的變革創(chuàng)新，基于追求持續(xù)進步的自我學習，基于開放的價值分享，基于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的長期主義，以及追求卓越績效。

正是事業(yè)合伙人機制，催生了組織中各級優(yōu)秀經(jīng)理人產(chǎn)生內(nèi)部企業(yè)家，而企業(yè)家精神又反哺企業(yè)，使企業(yè)人才輩出、組織充滿活力、事業(yè)充滿希望、增長可持續(xù)。
 

根據(jù)上述分析，我們總結(jié)以下實施合伙人機制的價值點：
 
第一，外部環(huán)境變化及企業(yè)發(fā)展階段使然
 
疫情之下，VUCA時代特征更明顯，企業(yè)經(jīng)營周期更短，操控難度更大。中國原生態(tài)成功企業(yè)中，有相當多的一部分是靠企業(yè)老板的個人成功，靠政策紅利和產(chǎn)業(yè)周期與賽道而成功發(fā)展，而今天，產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟基本面都發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，原來賴以成功的條件不復(fù)存在了，經(jīng)驗主義也越來越失效了。

因此，企業(yè)進入第二次創(chuàng)業(yè)以后，對組織能力、學習能力、機制創(chuàng)新、知識資本激發(fā)的要求更高，依賴性更強，合伙人機制恰逢其時，躍然紙上。

 
第二，企業(yè)和個人雙贏，產(chǎn)生聚合效應(yīng)
 
對于企業(yè)來說，合伙人機制有利于企業(yè)鎖定優(yōu)秀人才，且通過“合伙人機制”將職業(yè)者變成“老板” 和“經(jīng)營者”，成為真正的事業(yè)帶頭人。

對企業(yè)來說，這有利于解放企業(yè)家，并實現(xiàn)公司多元化、生態(tài)化發(fā)展；對于個人來說，相對于職業(yè)者，收入高、成就感強、有長期利益保障；對于創(chuàng)業(yè)者來說，合伙人機制起點高，風險低，成功率高。

第三，資本市場的發(fā)展加速了事業(yè)合伙人機制“普遍化”

最近幾年，科創(chuàng)板上市，北交所掛牌，讓一大批高科技、專新特新的中小企業(yè)迅速資本化，資本的力量也促進了合伙人激勵機制的形成。

第四，以大數(shù)據(jù)、云計算、AI人工智能、5G等前沿科技為標志的數(shù)字化技術(shù)進步使事業(yè)合伙人更具有可操作性

合伙人機制的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配等變得更具有操作性和實現(xiàn)性，也讓以獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧為主要標志的事業(yè)部制、項目制、阿米巴制，以及虛擬獨立經(jīng)營成為可能。

企業(yè)推進事業(yè)合伙人激勵可以三步走
第一步：虛擬合伙人制，實施事業(yè)部等類似經(jīng)營體制，通過責權(quán)利能匹配，激活組織和人才

在這里，我重點介紹一下虛似合伙人的組織載體——事業(yè)部體制。事業(yè)部體制起源于1921年美國通用汽車，斯隆出任CEO，挽救困局中的通用汽車。

斯隆上任后，進行組織創(chuàng)新，將僵化的集團管控模式改為“按品牌定位區(qū)分產(chǎn)品，按產(chǎn)品劃分組織，實現(xiàn)產(chǎn)研銷采一體化，分權(quán)經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧”的新模式，而這一模式就是事業(yè)部制，后人也稱之為“斯隆模型”。

1997年，美的提出以“事業(yè)部制”治愈“大企業(yè)病”，隨后在10年時間里，最多時美的孵化出18個事業(yè)部，先進的經(jīng)營體制使美的每進入一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都最終實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)前2-3名的市場地位，營收從當初的25億人民幣，上升到2021年3434億元（數(shù)據(jù)來源于2021年美的集團年報）。

根據(jù)全球成功實施事業(yè)部體制的企業(yè)實踐，我們總結(jié)產(chǎn)品事業(yè)部的四個典型特征：
一是價值鏈一體化；
二是分權(quán)授權(quán)經(jīng)營，獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧，價值分享；
三是責權(quán)利能匹配；
四是外部競爭內(nèi)部化，內(nèi)部競爭市場化。

事業(yè)部制是一種組織體制，組織的目標是要解決組織和團隊的潛力、活力、創(chuàng)造力的問題，這也是今天研討的主題，如何解決呢？要從人性角度和人的需求來看。
 
從人性角度看，人有善惡兩面，管理的目標就是揚善抑惡。從人的需求來看，馬斯洛總結(jié)為五個層次，分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求與自我實現(xiàn)五個層次，所以激勵員工，除了用錢外，還有名、權(quán)、利、發(fā)展平臺、尊重并滿足他們的自我實現(xiàn)需求。

正是基于此，持續(xù)成功的企業(yè)一直在研究人性，尊重人性，激發(fā)人性的善，抑制人性的惡，不斷在制度和機制上下功夫做文章，而事業(yè)部模式非常好地解決了這一問題。

也就是說，事業(yè)部體制是一種虛擬的事業(yè)合伙人化模式，能更全面、更系統(tǒng)、更立體地化地解決優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的“創(chuàng)業(yè)”夢想，解決發(fā)展平臺需求、財富需求、社會階層需求、自我實現(xiàn)的需求，這種激勵層次更多，效果更好，這也是我們今天花大量時間談事業(yè)部體制的原因。
 
我們再往下深究一層，美的是用什么樣的制度安排，激活了組織，激勵了團隊？這就是機制。我把它總結(jié)為“7+3”機制。

“7+3”機制是事業(yè)部體制的精髓，也是美的基業(yè)長青管理系統(tǒng)的精髓。難怪美的創(chuàng)始人不止一次地說：美的成功的關(guān)鍵在于機制。

由于時間關(guān)系，今天就不展開。有興趣的企業(yè)家朋友可以會后交流或關(guān)注本公眾號查閱往期文章。

第二步：股權(quán)激勵與限制性股票
股票激勵的形式非常多，但最主流的方式是期權(quán)激勵和限制性股票激勵。其他所有的股權(quán)激勵都是在以上兩種基本模式上進行調(diào)整。我簡要介紹一下這兩種主流的股權(quán)激勵模式。

股票期權(quán)，用一句話來概括，就是"公司賦予員工一種權(quán)利，員工利用這個權(quán)利，可以在未來的某個時間段內(nèi)，用事先約定好的價格購買一定數(shù)量的公司股權(quán)"。在具體操作層面，股票期權(quán)的整個運作周期存在授予、生效、行權(quán)、到期四個關(guān)鍵動作。

限制性股票，相比于股票期權(quán)，這是一種更簡單直接的激勵工具。公司授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票，但通常會設(shè)定一定時長的鎖定期，鎖定期內(nèi)激勵對象不得出讓股票獲益，一旦過了鎖定期，在存在交易流動性的前提下，激勵對象可自主選擇時間出讓股票，實現(xiàn)現(xiàn)金獲益。

對比股票期權(quán)和限制性股票。我們之所以說限制性股票更加簡單直接，本質(zhì)上是在限制性股票的運作流程中，少了“行權(quán)”這個由激勵對象發(fā)起的動作，它的整個運作流程，可以簡單概括為公司確定授予股數(shù)，設(shè)計鎖定周期，執(zhí)行授予后款完全依照規(guī)則運轉(zhuǎn)。僅有鎖定期過后的出讓變現(xiàn)，才是激勵對象可以自主發(fā)起的動作。

第三步：實股事業(yè)合伙人，從字面非常好理解，這里不做解釋。
從現(xiàn)實操作來看，有三種情況：一是在公司創(chuàng)業(yè)里，一幫志同道合的人在一起成立公司創(chuàng)業(yè)；第二種是部分企業(yè)主業(yè)成功后，想發(fā)展多元化，找行業(yè)最牛的人，賦予實股成立股份公司；第三種是將優(yōu)秀的高級職業(yè)經(jīng)理人吸納為高級合伙人。

我們今天主要探討的是第三者。比如，美的從2012年起，陸續(xù)推出了多期全球合伙人計劃，取得了非常好的結(jié)果。

在這里，關(guān)于股權(quán)激勵和高級合伙人的操作，有三點值得關(guān)注和提示：
 
一是推進時機，力度與火候非常重要。事業(yè)合伙人本身是一項非常有價值的激勵工具，工具層面的東西其實比較簡單，關(guān)鍵是拿捏的火候、實施的時機與激勵的力度。

如果這三者掌握不好，事業(yè)合伙人方案很可能成為負激勵工具。而這里的力度、時機、火候的背后是對人性創(chuàng)造力的科學激發(fā)和精準洞察。
 

二是先后順序有玄機，可以“跳級”，但不可顛倒。第一步是基礎(chǔ)，是一個企業(yè)做大做強，持續(xù)成功的基因，如果沒有形成這種基因，直接做股票激勵甚至直接進行事業(yè)合伙人或合股成立創(chuàng)業(yè)公司，通常會出現(xiàn)兩種情況：

一是股權(quán)打水漂了，說直白了，就“包子打狗有去無回”；二是事業(yè)沒做成，反而放大了風險。

如果企業(yè)的基本很好，機制很健全，推進期權(quán)激勵或限制性股權(quán)，會達到事半功倍的作用；如果機制基礎(chǔ)好，人也看準了，有超級牛人，可以直接升級到事業(yè)合伙人或者合股成立創(chuàng)業(yè)公司。

三是股權(quán)激勵不僅僅是激勵本身，而是一次企業(yè)管理變革。正如上文所說，如果就事業(yè)合伙人激勵這件事，無論是本公司人力資源部還是證券代表，設(shè)計一套方案出來非常容易，但是其配套的戰(zhàn)略升級，“7+3”機制、文化再造、組織激活等一系工作必須同步進行。正如陸游所言：汝果如學詩，功夫在詩外。
最后，我給大家分享一個非常有名的可持性發(fā)展的管理系統(tǒng)，是我花了20年實踐，從美的成功案例里總結(jié)出來的，我把它稱之叫UMC3+3管理系統(tǒng)。

每一個企業(yè)家都希望業(yè)績能持續(xù)增長，公司能持續(xù)成功，實現(xiàn)基業(yè)長青，要做到這一點靠什么呢？不是靠個人，而是靠組織，靠機制、靠文化、靠系統(tǒng)的力量。

這個系統(tǒng)看起來像一套房屋模型，屋頂是企業(yè)家精神，決定房屋高度；

左邊支撐的是戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略落地能力，決定企業(yè)能否走在正確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路上，以及是否能正確地執(zhí)行戰(zhàn)略，底層邏輯是經(jīng)營和創(chuàng)造客戶；

右邊的支柱則是7+3機制，決定了組織的活力和人的創(chuàng)造力，與左右的支柱通過經(jīng)營理念拉通，底層邏輯是經(jīng)營組織和人才。

最下面是三個地基：一個是經(jīng)營體制，比如事業(yè)部，來承載上述企業(yè)家精神、戰(zhàn)略及機制；第二個地基是數(shù)字化，相當于房子的水電氣，用來貫通房子的使用價值；第三個是員工和用戶，是地基的承載主體，決定了房屋能否屹立不倒。
 
UMC3+3管理系統(tǒng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的底層邏輯，也是原理性的東西，企業(yè)要想獲得持續(xù)成功，一定要做到敬畏底層規(guī)則和與原理，這和敬畏客戶與敬畏人性，一樣重要。流水要爭先，靠的是綿綿不絕，我們即便普通，但只要不下場，都會隨著時代的潮水不斷向前。
 
今天的分享就到這里，不當之處，請各位批評指正！

作者簡介：
羅華剛，博士（DBA），原美的電器管委會成員，十年資深高管，數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一任執(zhí)行組長，兼戰(zhàn)略營運、投資、經(jīng)營管理負責人，曾任空調(diào)事業(yè)部管委會成員，人力資源總監(jiān)、營銷總監(jiān)。現(xiàn)為華夏基石高級合伙人、副總裁，極之致戰(zhàn)略與管理機制研究院院長，多家上市公司企業(yè)顧問、企業(yè)家教練，可持續(xù)增長UMC3+3管理系統(tǒng)提出者，“7+3機制”創(chuàng)立者與實踐者，與樊綱、邵鈞、孟憲忠等知名教授合著《可復(fù)制的增長力》（2022年7月出版），羅華剛為廣東工業(yè)大學等多家高校校外導(dǎo)師。已為美的、OPPO、三一重工、中梁、雅迪、泰豪、大金、盛和資源、金域醫(yī)學、恒林家居、伊芙麗、永藝股份、波司登、拈花灣、孚能科技、萬孚生物等30多家上市公司提供企業(yè)顧問、中高管賦能教練、管理咨詢、培訓或供職服務(wù)。