彼得•德魯克：“成功必然屬于善于進(jìn)行目標(biāo)管理的人”。
2020年9月3日下午，樂(lè)活大學(xué)與歐路商學(xué)院會(huì)聯(lián)合舉辦了一場(chǎng)《OKR與數(shù)字化組織能力課程》。課程中，樂(lè)活大學(xué)校長(zhǎng)陶校長(zhǎng)為大家深度剖析了什么是數(shù)字時(shí)代的OKR、為什么OKR在組織構(gòu)建中的作用，以及如何運(yùn)用OKR打造高效的組織架構(gòu)。
1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念--目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。
今天我們聊到的OKR就是貼合了管理學(xué)大師德魯克目標(biāo)管理（MBO）的概念最為直觀的管理工具，它鼓勵(lì)自我管理、自我承諾、自我控制。
同時(shí)，它融合了目標(biāo)設(shè)定的SMART原則和KPI工具的優(yōu)點(diǎn)，并不斷刷新、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新以適應(yīng)當(dāng)前時(shí)代特點(diǎn)。
OKR的倡導(dǎo)者John Doerr在其系統(tǒng)介紹OKR的《Measure What Matters》一書中，明確指出：OKR適用于所有的組織。
OKR自2003年引入中國(guó)，起初只是在一些有硅谷背景的創(chuàng)業(yè)公司實(shí)行，在字節(jié)跳動(dòng)成功實(shí)踐之后，OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的追捧，開(kāi)始變得流行起來(lái)。
那么什么是OKR呢，在使用OKR的時(shí)候有哪些注意點(diǎn)，如何判別自己的企業(yè)是不是適合使用OKR呢？
01什么是OKR？
陶校長(zhǎng)首先拋出了六個(gè)問(wèn)題來(lái)向?qū)W員們介紹了我們?yōu)槭裁葱枰獙W(xué)習(xí)OKR？企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，我們多多少少會(huì)因?yàn)闇贤ú坏轿挥腥缦逻@些問(wèn)題：
公司快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)管理能力跟不上；
溝通成本高，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力欠佳
考核缺乏數(shù)據(jù)支撐，激勵(lì)效果欠佳
協(xié)作效率低下，跨部門壁壘高
員工工作積極性和自驅(qū)力不足
人才上升通路受阻，優(yōu)秀人才流失
相信這些問(wèn)題都或多或少的在我們的工作中遇到過(guò)，陶校長(zhǎng)說(shuō)到：企業(yè)對(duì)人才的管理其實(shí)就是一個(gè)“選、用、育、留”的過(guò)程，而其中最為重要的就是“選”，當(dāng)然這個(gè)選可不僅僅局限在面試和招聘中。
正如德魯克說(shuō)的那樣，所有的管理都是針對(duì)人的，管理的本質(zhì)就是激發(fā)善意。
OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。
事實(shí)上OKR并不是什么新鮮的事物，它是在目標(biāo)管理的發(fā)展過(guò)程中，融合了一系列框架、方法和哲學(xué)的產(chǎn)物，Peter Drucker在上世紀(jì)60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目標(biāo)和KPI開(kāi)始流行起來(lái)，1999年JohnDoerr把OKR引入Google，并一直沿用至今。
與德魯克的目標(biāo)管理思想一致，OKR的關(guān)鍵不是“管理人”、“控制人”，而是“激勵(lì)人”、“影響人”。
德魯克將目標(biāo)管理拆解為三個(gè)部分：是什么、做什么、怎么做。企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，每個(gè)企業(yè)管理與工作人員都必須要以目標(biāo)來(lái)進(jìn)行工作并衡量。
02、OKR與KPI有什么不同點(diǎn)？
說(shuō)到OKR，就不得不提一個(gè)詞叫做KPI。相信你已經(jīng)對(duì)這個(gè)詞耳熟能詳，但是OKR與KPI有著根本上的不同。從結(jié)果上來(lái)說(shuō)，KPI是“老板要求我做”，OKR是“我自己要做”。
KPI只看結(jié)果，當(dāng)數(shù)據(jù)成為了評(píng)價(jià)結(jié)果的唯一指標(biāo)的時(shí)候，出現(xiàn)的唯一結(jié)果就是數(shù)據(jù)造假。而OKR更關(guān)注過(guò)程，關(guān)注的是員工成長(zhǎng)的過(guò)程，在此過(guò)程中，企業(yè)也會(huì)與員工之間形成共同成長(zhǎng)。
陶校長(zhǎng)提到KPI與OKR還有一點(diǎn)重要的不同是：KPI是從上而下的，KPI的直接制定者是上層的管理者，直接由下層來(lái)執(zhí)行；而OKR是雙向的，傳統(tǒng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理下級(jí)在OKR的思想里是不存在的，上級(jí)可以激勵(lì)下級(jí)，下級(jí)也可以對(duì)上級(jí)進(jìn)行反饋。
◎ 那么是不是所有的企業(yè)都是適合使用OKR來(lái)管理呢？
說(shuō)起這個(gè)問(wèn)題，陶校長(zhǎng)說(shuō)，其實(shí)一開(kāi)始的OKR在剛剛引入中國(guó)的時(shí)候就有質(zhì)疑的聲音，中國(guó)人可不可以做OKR？因?yàn)樵诿绹?guó)，OKR也只是在科技企業(yè)廣泛運(yùn)用而已。
OKR是上個(gè)世紀(jì)英特爾在現(xiàn)代管理大師德魯克目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上演變過(guò)來(lái)的管理工具，但是直到本世紀(jì)才由“谷歌”這家以信息處理為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司真正實(shí)踐成功。
對(duì)于是不是所有的企業(yè)、所有崗位都適用OKR這個(gè)問(wèn)題，陶校長(zhǎng)說(shuō)，對(duì)于評(píng)價(jià)較為客觀且傳統(tǒng)型的職位來(lái)說(shuō)，其實(shí)大可不必新引入OKR這個(gè)概念，如果只是為了引進(jìn)OKR而做OKR，最后也難免會(huì)成為KPI。
但如果你的企業(yè)屬于互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，或者是傳統(tǒng)行業(yè)但是在尋求轉(zhuǎn)型突破，以及有諸多以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型崗位，那么OKR就比KPI更合適，能夠給予員工足夠的自主性。只有從事簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作時(shí)，比如流水線上的工人，KPI才比OKR更合適。
谷歌和字節(jié)跳動(dòng)之所以能夠適用于OKR的管理體系，很大程度上就是因?yàn)榭萍夹推髽I(yè)需要一定的自主性與創(chuàng)造力。
谷歌有一個(gè)制度就是允許員工每天有20%的工作時(shí)間可以做與本職工作無(wú)關(guān)的事情，也允許在家辦公。從這點(diǎn)來(lái)看，并非所有企業(yè)都能夠做到像谷歌一樣。
03、案例：如何用OKR重構(gòu)組織架構(gòu)？
中歐國(guó)際工商學(xué)院的楊國(guó)安教授曾經(jīng)提出了一個(gè)著名的“楊三角理論”，即持續(xù)的成功=戰(zhàn)略+組織能力。
一流的組織能力和三流的戰(zhàn)略一樣可以打造出來(lái)二流的企業(yè)，但是一流的戰(zhàn)略和三流的組織能力卻不一定能夠打造出二流的團(tuán)隊(duì)，再好的策略沒(méi)法執(zhí)行也不行。
由此可見(jiàn)，一個(gè)高效溝通的、信息流動(dòng)的組織體系是多么重要了。
◎ Context not control：
事實(shí)上在中國(guó)也有一家以信息處理為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司成功使用了OKR，那就是“字節(jié)跳動(dòng)”，跟谷歌一樣，我們發(fā)現(xiàn)信息最大程度的無(wú)障礙流動(dòng)是貫穿字節(jié)上下的活躍基因。
構(gòu)建context的數(shù)字化組織能力，高效溝通是這家公司的底層架構(gòu)，context是促進(jìn)信息流動(dòng)的準(zhǔn)則。張一鳴曾說(shuō)，坦誠(chéng)降低組織交易成本，推進(jìn)員工的自驅(qū)管理，在知識(shí)型的企業(yè)中，每一個(gè)人都是管理者。
多context，少control。決策不是單純的上傳下達(dá)，而是讓同事之間通過(guò)內(nèi)部的信息透明，自己做出決策，提高效率，這正是這家公司的秘訣。
◎ OKR給矩陣組織插上翅膀：
新絲路作為一家典型的外貿(mào)類企業(yè)，近年來(lái)隨著人數(shù)的增加，反而造成了層級(jí)式的弊端，創(chuàng)新的停滯讓公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩。為了打破增長(zhǎng)不利的局面，在2016年，新絲路成立了3個(gè)跨部門的長(zhǎng)期戰(zhàn)略小組：
項(xiàng)目小組成員由與項(xiàng)目相關(guān)的各部門精英和潛力之星組成，項(xiàng)目主張?jiān)瓌t上不由部門長(zhǎng)擔(dān)任。
矩陣式的組織更加靈活可以隨著項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束組織或解散，一個(gè)人也可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，這樣不僅大大提高了人才利用率，也讓人才評(píng)估有了更多的視角。
矩陣式的組織結(jié)構(gòu)幫助新絲路打開(kāi)了二次增長(zhǎng)的曲線。截止去年底，新絲路的年銷售額已經(jīng)突破一億美金，成為了集貿(mào)易、生產(chǎn)、研發(fā)為一體的工技貿(mào)綜合性企業(yè)。
很多的OKR初學(xué)者就會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，基于傳統(tǒng)職能式、層級(jí)式的組織協(xié)作關(guān)系來(lái)設(shè)定和拆解的OKR，其本質(zhì)還是KPI。陶校長(zhǎng)說(shuō)，只有真正基于公司的目標(biāo)的思考設(shè)定的OKR，跳出層級(jí)式的限定思維，才有可能建出一個(gè)適合自己的OKR。
陶校長(zhǎng)說(shuō)，對(duì)于剛接觸OKR不久的企業(yè)來(lái)說(shuō)，建議先以一個(gè)項(xiàng)目來(lái)實(shí)踐，但是一定要是跨部門的項(xiàng)目，充分理解以后可以再在全公司推廣。
04、OKR具體的實(shí)施
OKR在具體的實(shí)施中，可以分為4步：
第一，設(shè)定一個(gè)OKR周期，以季度最為常用。
第二，設(shè)定周期內(nèi)最重要的大目標(biāo)。
第三，把每個(gè)大目標(biāo)量化為3個(gè)左右的關(guān)鍵結(jié)果，確定具體任務(wù)。
第四，周期結(jié)束后，根據(jù)完成情況進(jìn)行復(fù)盤。
在小型初創(chuàng)企業(yè)，OKR幫助企業(yè)不斷試錯(cuò)，聚焦組織方向，讓企業(yè)在面臨多種機(jī)會(huì)或選擇的情形下能聚焦精力。
在中等規(guī)模、快速擴(kuò)展的企業(yè)中，OKR是一種用于執(zhí)行的共享語(yǔ)言。他們明確了我們的期望：我們需要做什么或者需要快速做什么，而且它們讓員工保持垂直和水平的一致。同時(shí)，也能明白誰(shuí)在努力，識(shí)別員工的貢獻(xiàn)。
在較大的企業(yè)中，它能讓員工更清晰的了解企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，讓員工與企業(yè)建立聯(lián)系，讓員工工作更有意義。
陶校長(zhǎng)總結(jié)道：持續(xù)的成功=清晰的目標(biāo)×數(shù)字化的組織能力，OKR在實(shí)施的過(guò)程中最重要的是要保持整體員工對(duì)于目標(biāo)的自驅(qū)力，這點(diǎn)尤為關(guān)鍵。
而保持對(duì)于目標(biāo)的自驅(qū)力最重要的兩個(gè)字就是透明。像谷歌就有個(gè)系統(tǒng)叫easy OKR，谷歌8萬(wàn)員工都在上面發(fā)布自己的OKR，人人都可以查閱。
徹底的透明化能夠帶來(lái)兩個(gè)好處：一方面，溝通成本被極大地降低了，每個(gè)人都很容易知道其他人在做什么；另一方面，大家的目標(biāo)是一致的，公司的文化認(rèn)同和信任就更容易自發(fā)產(chǎn)生。
當(dāng)然，持續(xù)的反饋，多部門之間的溝通和精細(xì)的復(fù)盤對(duì)于OKR整體流程的實(shí)施也是不可缺少的。可以以周為節(jié)點(diǎn)，自己對(duì)自己已經(jīng)完成的，需要改進(jìn)的進(jìn)行梳理，再在各個(gè)部門之間進(jìn)行反饋。
HR2.0時(shí)代強(qiáng)調(diào)的是以人為本，人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵在于選材、賦能、協(xié)同、激發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力。陶校長(zhǎng)說(shuō)到，OKR區(qū)別于KPI最大的一點(diǎn)在于OKR是一種協(xié)作方式，只有建立坦誠(chéng)清晰的文化，才能保障信息的無(wú)障礙流動(dòng)。
OKR是一個(gè)高效的管理機(jī)制，是一種適合當(dāng)前商業(yè)環(huán)境和管理趨勢(shì)的方法，每個(gè)人、每個(gè)組織，要想高績(jī)效，需要我們積極的擁抱OKR。
在擁抱OKR的過(guò)程中，我們可以根據(jù)企業(yè)的背景現(xiàn)狀，合理應(yīng)用OKR的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造一種與眾不同的OKR應(yīng)用策略和場(chǎng)景！
值得強(qiáng)調(diào)的是，推動(dòng)OKR在企業(yè)中的成功應(yīng)用，作為管理者要盡一切努力減少管理中的形式主義。形式只是達(dá)到目的的手段，落地和有效才是最關(guān)鍵的！