吳地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，自古以來就占據(jù)了長江以南地區(qū)的重要份額，擁有6000多年歷史積淀的吳江區(qū)誕生了大量對中國經(jīng)濟(jì)有著突出貢獻(xiàn)的企業(yè)。PSL•巴黎九大高級工商管理博士2019級同學(xué)吳小平創(chuàng)立的蘇州賽伍應(yīng)用技術(shù)股份有限公司也在其中，作為世界太陽能產(chǎn)業(yè)鏈中的先鋒企業(yè)，賽伍公司研制的KPF新型太陽能背板，創(chuàng)造了背板世界的新規(guī)范。2020年4月30日，吳小平所在的蘇州賽伍應(yīng)用技術(shù)股份有限公司（股票簡稱“賽伍技術(shù)”，股票代碼為“603212”）成功登陸上交所主板，掛牌交易。吳小平制定的20年發(fā)展計劃，如期進(jìn)行。
蘇南自古以來就是魚米之鄉(xiāng)，養(yǎng)活了大量人口也為社會創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)文化價值。蘇州在長江中下游區(qū)域達(dá)成的重要成就取決于人口稠密，地勢狹窄，以及千年的文化貿(mào)易積淀。大量人口為了生存必須創(chuàng)造高價值的附加產(chǎn)業(yè)，沿海的地理位置使得蘇州人民能夠非常便利地接觸到海外的政策、信息，以及先進(jìn)的技術(shù)手段，擴展思路，形成優(yōu)勢。吳小平也是這樣一份子，他從蘇州出發(fā)，遠(yuǎn)赴日本讀研，之后在日本就業(yè)，成長為高級管理人員。隨后放棄了在跨國公司的終身雇傭的職業(yè)，回到蘇州家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，是這個時代的發(fā)展鏡像。賽伍的成功，是蘇南地域成功的縮影。
萬物并作，吾以觀復(fù)
創(chuàng)業(yè)伊始，吳小平憑借著日本工作時積累的經(jīng)營經(jīng)驗，與摯友宇野敬一博士創(chuàng)辦了“Macro Poly Lab.”，他專攻產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場，宇野負(fù)責(zé)研發(fā)。高分子材料科技是一個國家科技技術(shù)發(fā)展的命脈，薄膜技術(shù)在中國發(fā)展時間很長，但尚無公司一家獨大，要想占領(lǐng)市場就要做出突破性的技術(shù)革新。賽伍正是因為在薄膜市場發(fā)現(xiàn)了高分子材料的可創(chuàng)新之處，倒推了產(chǎn)品的理想化結(jié)構(gòu)。利用自身在高分子材料界的技術(shù)優(yōu)勢與商業(yè)發(fā)展的觸覺，彌補了海外產(chǎn)品的缺陷，一舉打破了國內(nèi)一直依賴海外背板的處境。
“夫物蕓蕓，各復(fù)歸其根。”做產(chǎn)品第一步就是做頂層設(shè)計，尋找到自己具有優(yōu)勢的領(lǐng)域。一旦做出決策和戰(zhàn)略，一定要堅定不移地去執(zhí)行。做企業(yè)仿佛帶兵打仗，離不開有利的契機、科學(xué)的戰(zhàn)略，還有堅定的信念。2008年以前，光伏背板只有進(jìn)口產(chǎn)品TPT。賽伍團(tuán)隊率先實現(xiàn)了雙面氟膜背板的國產(chǎn)化。但賽伍并不滿足簡單的國產(chǎn)化，因為這僅僅是對進(jìn)口產(chǎn)品的模仿。吳小平利用他在半導(dǎo)體封裝材料的知識和經(jīng)驗，關(guān)注到了進(jìn)口產(chǎn)品所忽視的背板的導(dǎo)熱性、熱穩(wěn)定性和水汽阻隔性方面的重要性，提出了背板是戶外半導(dǎo)體器件的封裝材料的新概念，通過規(guī)格創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新來超越進(jìn)口產(chǎn)品，繼而發(fā)明了嶄新的KPF結(jié)構(gòu)背板。該背板自2013年上市之后，即被國內(nèi)外用戶作為主流背板使用。這一超越式的創(chuàng)新，使得賽伍無論是全球市場占有率，還是技術(shù)地位，都成為了世界冠軍。這是中國高分子材料行業(yè)不多見的“把原創(chuàng)的產(chǎn)品變成世界標(biāo)桿”的現(xiàn)象。賽伍的行業(yè)領(lǐng)軍地位，獲得了背板國家標(biāo)準(zhǔn)第一起草人單位的資格。目前公司主導(dǎo)起草國家標(biāo)準(zhǔn)2項（包括背板國際），主導(dǎo)起草行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2項，參與起草行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2項，擁有120項專利。
知白守黑，為天下式
對于市場趨勢的判斷與企業(yè)的管理經(jīng)營，吳小平有著多年積累的技術(shù)與管理經(jīng)驗，但創(chuàng)業(yè)伊始，每個新生公司都是苦難的。他在創(chuàng)業(yè)初期也遇到了不少問題，募資、管理以及技術(shù)等方面，問題一個接一個。吳小平輕描淡寫地說著這些往事，他認(rèn)為做企業(yè)就是不要怕犯錯，不斷去創(chuàng)新，解決問題就是一個企業(yè)家的每日功課。賽伍自2008年創(chuàng)辦以來，經(jīng)歷了募資2年與死亡期3年到5年的成長性的困難。吳小平身先士卒，在企業(yè)中不斷解決問題，創(chuàng)新創(chuàng)造，以極低的報酬做出表率，成功贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴、投資人與員工的支持與尊重。一直到2013年，公司成功走入穩(wěn)定期，韌勁在中間發(fā)揮了巨大的作用。他堅信事情做對，做到有效率能夠幫助公司成長。
中日文明同宗但表現(xiàn)方式各不相同，他在多年的工作中深有感觸。日本文化強調(diào)組織的力量，一個團(tuán)隊擰成一根繩子，部門發(fā)揮的是合力。“相”、“ 聯(lián)”、“商”文化下，公司是一個互聯(lián)的組織，互通有無，相互幫助，強調(diào)組織的能力，而不是個體。中國員工在中國組織中，有強烈的KPI壓力，大家自己顧自己，更多的是發(fā)揮個人的力量，所以組織整體能力沒有個人能力強，更容易成就個人英雄主義。個人的能力強化之后對組織的附加影響超出了整個組織的力量。他推崇“不上賢，使民之不爭”，愿意將一個組織中的成員聚集起來，發(fā)揮合力，成就整個組織的最大能力，引導(dǎo)公司能夠做到組織能力優(yōu)先。Cybrid（賽伍）之名始于cyber（路由器）+hybrid（混合），吳小平把公司定義成為連接器，一個好的平臺鏈接器不僅能把不同的技術(shù)組合起來，也能把多元化的文化組合起來成就一個持續(xù)成長的組織。
商業(yè)社會的發(fā)展充滿了未知，即便嚴(yán)格按計劃執(zhí)行也會遇到各種各樣的問題，2020年的疫情，對太多行業(yè)都有著直接的沖擊。一列快速前進(jìn)的列車因為高速前進(jìn)的突出成績，讓人忽視了一系列的問題。賽伍這列嚴(yán)密按照計劃前進(jìn)的列車也遇到了銷量、供應(yīng)鏈和人員管理上的問題。疫情按下的暫停鍵，正好是回查問題和強化弱點的時候：危機管理、員工安全、供應(yīng)鏈安全、資金鏈的安全等一系列的問題，正好在這個時候得到回溯。吳小平認(rèn)為一個企業(yè)的成績是戰(zhàn)略管理的結(jié)果，而不是時局運氣下的產(chǎn)物，賽伍的成功歸功到復(fù)雜、詳實的20年發(fā)展計劃。“飄風(fēng)不終朝，驟雨不終日”，問題不會一直存在，總能被人克服。
功成事遂，并非自然
作為蘇州出發(fā)的企業(yè)家，在日本求學(xué)工作多年還是不忘返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)。浸淫日本文化多年，他對企業(yè)的發(fā)展有著長遠(yuǎn)的計劃，在吳小平看來，一個靠運氣去完成增長的企業(yè)是不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹Ｗ龊瞄L遠(yuǎn)計劃而去謀求增量市場，不管是在市場繁榮還是頹唐的時候，都會獲得超出市場平均值的收益。難以想象這一切的發(fā)生，早在2008年就已經(jīng)被書寫計算，一切都在緊鑼密鼓的計劃中一步步執(zhí)行完成。吳小平制定的20年發(fā)展計劃有著清晰的完成步驟，開發(fā)新技術(shù)、提煉新產(chǎn)品，接洽投資人、經(jīng)營發(fā)展，直到上市，每一步都有詳實的計劃與預(yù)算。2020年，賽伍成功登陸上交所，交出了中期答卷。
“不想”、“不等待”是他企業(yè)戰(zhàn)略中的原則，企業(yè)一定要把握自己的主動權(quán)，主動向外尋找機會，克服困難。“一切都要主動”，這是企業(yè)經(jīng)營的使命。這樣的戰(zhàn)略離不開他很推崇的愿景式管理。所謂的愿景式經(jīng)營與戰(zhàn)略管理，就是在清晰目標(biāo)的基礎(chǔ)上嚴(yán)格倒推執(zhí)行。
這方面，他早年在日本的學(xué)習(xí)工作背景，給了他很多思考。中國尚在一個高速發(fā)展的階段，這個階段中的商業(yè)發(fā)展有許多機會與爭奪。企業(yè)的存續(xù)要完成自我價值的探尋：我們要到哪里去？我們的未來是什么樣？我們的目標(biāo)是什么？在公司中引入愿景，并將愿景與戰(zhàn)略、文化融合，力圖貫徹到每一個核心員工中去。賽伍在這10年中形成了“材料設(shè)計、樹脂改性、膠粘劑配方、界面技術(shù)、測試評價”的基干技術(shù)與“涂布、復(fù)合、流延制膜”的工藝技術(shù)構(gòu)成技術(shù)平臺，在同一個技術(shù)平臺上不斷開發(fā)適用不同應(yīng)用領(lǐng)域的功能性材料，實現(xiàn)同心圓多元化經(jīng)營模式。
作為一名曾因青年時期事業(yè)發(fā)展而放棄博士研究的企業(yè)家，再次回到博士殿堂中的他想通過PSL•巴黎九大高級工商管理博士系統(tǒng)化的方法論構(gòu)建的思維模型來研究自己的博士研究課題——《影響中國高分子功能性材料企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新速度的因子》，11年前制定的假設(shè)是基于經(jīng)驗，通過創(chuàng)辦賽伍，經(jīng)營賽伍，到如今他累積了大量實證經(jīng)驗，他想驗證自己的模型在10年中的經(jīng)營中有沒有漏洞，從而總結(jié)提升，指導(dǎo)賽伍后面十年的企業(yè)實踐。他抱持著“改善型創(chuàng)新”的想法一直前行，善于思考，精于總結(jié)。白色KPE作為賽伍在行業(yè)中嶄露頭角的產(chǎn)品，幫助公司成功獲取了市場的認(rèn)可，KPF背板顛覆了美國公司的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，就好比教授在課程上說的，整個“研究范式”發(fā)生了改變。企業(yè)的文化和發(fā)展領(lǐng)域可以不斷拓展，但是長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)不會改變。
46歲他創(chuàng)辦賽伍，他的20年發(fā)展計劃依然沒有因為上市改變，他能功成身退的自信來源于他的終極目標(biāo)——實現(xiàn)持續(xù)成長和創(chuàng)新的企業(yè)。賽伍將以20年的時間來達(dá)到創(chuàng)始人的使命，然后用制度和機制使企業(yè)不斷前行，“天地之所以能長且久者，以其不自生也。”這樣一個擁有愿景式管理的企業(yè)家，在經(jīng)營發(fā)展中有著篤定的思路，溫和的外表下有著絕對不簡單拷貝別人的產(chǎn)品的堅持，在下一個10年中，我們不難想見一個擁有完整計劃的強者，將會繼續(xù)探索商業(yè)文明的發(fā)展規(guī)律、突破自己人生和企業(yè)的邊界，以自己的堅韌馳騁于新材料這片廣闊的天地之間。